Carla de la Plaza-Coaching Integral

Un tema recurrente en los procesos de coaching ejecutivo es la conciliación y el equilibrio entre la vida personal y profesional. 

En determinados puestos de máxima responsabilidad puede existir la expectativa de estar localizable ante situaciones críticas.

Pero, estar localizable no debería equivaler a vivir permanentemente conectado.

La incapacidad para desconectar no siempre es una cuestión de carga de trabajo. A menudo revela problemas de liderazgo, delegación, confianza o diseño organizativo.

Y no hablamos únicamente del Comité de Dirección. 

¿Qué ocurre con los altos ejecutivos, los mandos intermedios y el resto de profesionales?

¡Aquí está el quid de la cuestión!

Muchos profesionales no desconectan. Y no me refiero a que deban desentenderse de sus responsabilidades, sino a que sean capaces de centrarse en lo que tienen fuera del trabajo, descansar y volver con las pilas cargadas para seguir dando lo mejor de sí mismos.

Un buen termómetro de la cultura de conciliación de una compañía es comprobar si sus empleados pueden desconectar al 100 % cuando no están trabajando.

Ahora que estamos en periodo estival, es buen momento para preguntarte si realmente necesitas revisar el correo, atender llamadas o responder mensajes mientras estás de vacaciones. 

Tras algunas de nuestras justificaciones pueden esconderse miedos, creencias limitantes, inseguridades, necesidad de control o ego, entre otras cosas.

Te dejo algunas preguntas para que reflexiones sobre ellas y te invito a que vayas más allá de la respuesta. 

Una vez la tengas, piensa qué hay detrás de tu respuesta. Puede que te lleves alguna sorpresa. 

Comité de Dirección

• ¿Qué parte del absentismo o de las bajas por burnout de tu organización podría estar relacionada con la dificultad para desconectar fuera del trabajo?
• ¿Qué ejemplo da el Comité de Dirección respecto a la disponibilidad fuera del horario laboral?
• ¿Hasta qué punto la cultura real de la organización coincide con las políticas de conciliación que figuran sobre el papel?

Directivos y altos ejecutivos

• ¿Qué decisiones, relaciones o conocimientos dependen excesivamente de ti?
• ¿Hasta qué punto has preparado a tu equipo para funcionar con autonomía cuando no estás?
• ¿Qué mensaje transmites a tu equipo cuando respondes correos o mensajes durante tus vacaciones?
• ¿Qué revela sobre el diseño de la organización que tu disponibilidad permanente parezca necesaria para que todo funcione?

Líderes de equipos

• ¿Cómo organizas el trabajo para facilitar que las personas de tu equipo puedan desconectar sin que el día a día se resienta?
• ¿Qué sistema de respaldo tienes para gestionar las urgencias que puedan surgir fuera del horario laboral?
• ¿Cómo distingues una verdadera urgencia de un asunto que simplemente alguien quiere resolver cuanto antes?
• ¿Cómo crees que influye tu comportamiento cuando estás de vacaciones o fuera de tu horario laboral en la actitud de tu equipo ante la desconexión?

Otros profesionales

• ¿Qué pasaría si activaras la respuesta automática de fuera de la oficina y apagaras el teléfono corporativo al terminar tu jornada?
• ¿Cómo puede influir en tus compañeros que permanezcas conectado fuera del trabajo si tu empresa fomenta la desconexión?
• ¿Qué mensaje estás dando a tus seres queridos cuando atiendes asuntos profesionales durante el tiempo que pasas con ellos?
• ¿Estás respondiendo porque es realmente necesario o porque temes que no hacerlo se interprete como falta de compromiso?

Stakeholders

• Si sabes que la persona que suele atenderte está ausente, ¿hasta qué punto es necesario que te responda ella y que lo haga ahora?

Autónomos

• ¿Qué importancia le das a tus espacios de descanso?
• ¿Qué procesos, límites o sistemas necesitas establecer para que tu negocio no dependa permanentemente de tu disponibilidad?
• ¿Estás construyendo un negocio sostenible o un puesto de trabajo del que no puedes ausentarte?

Si no eres bombero, cirujano de trasplantes o la única persona capaz de impedir que la empresa salte por los aires, quizá puedas desconectar.

Y, si realmente eres esa única persona, igual es buen momento para preguntarte cuál es el problema…

Algunas de las razones que utilizamos para justificar esa conexión permanente parecen muy razonables a primera vista. Sin embargo, cuando profundizamos un poco, pueden revelar algo distinto.

Estos son algunos de los argumentos que más he escuchado en sesiones de coaching ejecutivo:

Argumentos para no desconectar	Hipótesis que podrías explorar	Para reflexionar
Soy la única persona que sabe hacerlo.	Centralización del conocimiento, dificultad para delegar, necesidad de control, falta de documentación o necesidad de sentirse imprescindible.	¿Qué tendría que cambiar para que el conocimiento dejara de depender exclusivamente de ti?
El cliente confía en mí.	Confusión entre el vínculo personal y la solidez de la relación comercial, dificultad para compartir la relación con el cliente o temor a perder relevancia.	¿En qué se sustenta la confianza del cliente y cómo podrías trasladarla también al equipo o a la organización?
Si pasa algo y no me entero, será más difícil resolverlo.	Anticipación de escenarios negativos, baja confianza en el equipo, necesidad de control o ausencia de protocolos.	¿Qué sistema permitiría responder adecuadamente sin que tu disponibilidad fuera imprescindible?
Tengo que estar disponible para mi jefe.	Expectativas implícitas, límites poco claros, cultura de presencialismo digital, temor a defraudar o a ser percibido como poco comprometido.	¿Qué parte de esa disponibilidad es realmente necesaria y qué parte has asumido sin comprobar si realmente se espera de ti?
No quiero que piensen que no estoy comprometido.	Asociación entre compromiso, visibilidad y disponibilidad, necesidad de reconocimiento o temor a que se cuestione la propia aportación.	¿Qué comportamientos y resultados demuestran realmente tu compromiso con la organización?
Me tranquiliza estar al día de lo que ocurre.	Necesidad de control, ansiedad, dificultad para tolerar la incertidumbre o uso de la conexión para reducir temporalmente la inquietud.	¿Qué coste tiene esa tranquilidad aparente en tu descanso y en tu capacidad de decisión?
Mi sentido de la responsabilidad no me permite desconectar.	Confusión entre responsabilidad y disponibilidad permanente, autoexigencia, culpa, dificultad para establecer límites o necesidad de controlar el resultado.	¿Cómo podrías ejercer tu responsabilidad sin convertirla en una obligación de estar siempre disponible?
No quiero volver y encontrarme mil temas pendientes.	Falta de priorización, delegación o sistemas de seguimiento y dificultad para aceptar que el trabajo continúa acumulándose durante una ausencia.	¿Qué tendría que quedar organizado antes de tu ausencia para poder volver sin sentirte desbordado?

Si alguna de estas reflexiones te ha resultado incómodamente familiar y quieres cambiar tu relación con la disponibilidad, escríbeme y hablamos de cómo puedo acompañarte.